コロナ禍のBCP対策から、テレワークを日常へ。

 新型コロナウイルス感染症の流行によるBCP対策として全社的にテレワークへ移行した当社。その後テレワークスタンダード化プロジェクトを立ち上げ、現在、テレワークは多様な勤務体制の選択肢の一つとなっています。  テレワーク移行時の取り組みについて担当部門へのインタビュー企画第二弾となる今回は、BCPにかかわる各種対応を行い、テレワークスタンダード化プロジェクトでも主要な役割を担ったBCP委員会・工藤志敏さんに、当時の対応と今後の取組みについて聞いてみました。     ▶第一弾:人事部編はこちらから 災害対策としてテレワーク勤務を開始。事前の想定からさらに踏み込んだ対応に。 ―BCP委員会の活動内容と新型コロナウイルスの感染拡大をうけてどのような対応をされたのか教えてください。  BCP委員会は災害などの緊急事態が発生した場合の事業継続計画をとりまとめる組織です。当社では首都直下地震や火災などと同様、パンデミックも以前から想定しており、普段から、マスクや消毒用アルコールなど衛生用品のチェックをおこなっていました。  2020年1月末頃から新型コロナウイルス感染症の国内の感染者について報告がされたため、追加でマスクなどの用品を確保しはじめ、2月からはこれまでの計画に加えて新たな行動指針の作成にとりかかり、翌3月から運用を開始しました。  また、BCP担当役員と人事部を交えて対応を話しあい、まずは従業員に正しい情報配信や注意喚起を促すなど、感染対策としてできることから取り組んでいくことにしました。  行動指針は厚生労働省の情報を基に、当社の環境を踏まえて対応を6段階に分けています。現在(2021年3月)はこれに準じてフェーズ4として対策本部を立て、社長を本部長として全社的、組織的に動いています。   健康・安全確保を最優先するよう、従業員に理解を求める。 ―部署によりテレワーク移行への対応は様々だったと思いますが、働きかけなどはされましたか?  環境や業務の違いなどもあるため、全部署一斉にテレワークへ移行できたわけではありませんが、テレワークへ切り替えるために業務の見直しを各部門積極的に行ってくれたと思います。  開発系の部署は業務面や環境面のハードルが少なかったので、いち早くリモートを開始しました。経理やサポートオフィス※1など物理的に出社が必要な業務がある部門は、出社日数を減らせるように業務の見直しを行っています。また、部門長と部員との間でテレワークへの意識の差があった部署には、BCPから部門長に、従業員の健康・安全確保を最優先し、業務調整をお願いしました。  結果的に、昨年4月初旬には出社率は10%程度となり、会社全体としてスピード感をもって対応できたのではないかと思っています。 ―オフィス出社率が約1割となっていますが、スピード感をもって対応し、スムーズに移行できた要因と、継続できている理由はなんだと思いますか?  機動的に動けたのは前多社長のリーダーシップと、BCP担当役員の武井副社長が現場に寄り添い、一つ一つの課題に対して細かく判断していただいたことが大きかったと思います。「人事面やセキュリティ面などは従業員を信じて、実行し、問題点は走りながら解決しよう」という方針で、素早い判断・意思決定をしていただき、災害時において、それらがとても重要であるということは教訓になりました。  また、それらをまとめていくプロジェクトチームが非常に頑張ってくれたこと、そして、従業員の理解と協力があって、スムーズな移行がすすんだと考えています。  個別の要因としては、まず、従業員の健康・安全を最優先にし、自宅待機としたことです。その上で、自宅で業務をするための環境整備と支援について検討しました。環境面では通信環境や、子育てや介護、あるいは仕事のための部屋がない、といったことも含まれます。これに対し人事部やICT室※2がきめ細かく対応し環境整備に必要な補助金の支給や、テレワーク移行によりフロアを削減することで必要がなくなった椅子やモニターも譲渡することにしました。  また、テレワークに移行するにあたり、従業員一人ひとりが、問題なくテレワーク下で自分の仕事をまわすにはどのような対策が必要かを、経営陣をはじめ各部門でより具体的に真剣に考えてきたことも、大きかったのではないでしょうか。   これからはテレワークがスタンダードに…!BCPで得た知見を参考に、制度の整備へ。 ―テレワークスタンダード化プロジェクトについて、プロジェクト化した理由やメンバー構成を教えてください。  これを機に「社会の働き方はテレワークが標準になるだろう」という、経営陣や現場の総意があり、緊急時ではなかなか整備できなかったITインフラや文書・決裁管理、業務マネジメントなど各分野の規定やセキュリティ、システム面をまとめていくためにプロジェクトが発足しました。  非常時から平時へと移行するにあたり、緊急時の問題・課題、情報をスタンダード化の際に生かせるよう、メンバーはITインフラを担当するICT室、人事部、オフィス環境整備にかかわる総務部・サポートオフィスなど、BCP委員会の対策本部がそのままテレワークスタンダード化プロジェクトに移行しています。 ―テレワークスタンダード化プロジェクトを推進するにあたり苦労したことはありますか?  テレワークの整備を進めていくに従い、オフィスフロアを減らしてレイアウト変更をするなど、対応する範囲がどんどん増えていきました。一方で通常の業務もあるため、整備しながら運用し、また問題があればそれを解決し…。作りながら問題を解決し、もっと品質をあげていく、さらにスピード感を含めて求められる、という点は大変でした。   スタンダード化のその先。出社のメリットとテレワークの課題改善を考える。 ―テレワークスタンダード化になり、今後の課題などはありますか?  テレワークスタンダード化、と言ってもオフィスの出社がないわけではありません。ですから、オフィスに出社する場合は、そのメリットをより感じられるオフィス環境や、会社の方針、福利厚生などを整えていきたいと考えています。 ―今後も継続してテレワークをするにはどのようなことが必要だと思いますか?  業務の効率やコミュニケーションなど、テレワークにおいての課題や要望を継続的に吸い上げて、さらに整備していくことが大切だと思います。  また、緊急時だけではなく、現在と将来を見据えて、「本当に必要な事か?」としっかりと状況を把握し、身のある整備をしていくことが重要ではないかと考えています。不定期であっても、プロジェクトのメンバーで集まる機会を設け、新たな課題などについて考えていく必要があると思います。   ※1 全社の事務的なサポートやファシリティ管理を行う部門 ※2 サーバおよびネットワーク・基幹システム(テレワーク環境など)の管理、パソコンの貸与、セキュリティ対策などを行う部門

 新型コロナウイルス感染症の流行によるBCP対策として全社的にテレワークへ移行した当社。その後テレワークスタンダード化プロジェクトを立ち上げ、現在、テレワークは多様な勤務体制の選択肢の一つとなっています。
 テレワーク移行時の取り組みについて担当部門へのインタビュー企画第二弾となる今回は、BCPにかかわる各種対応を行い、テレワークスタンダード化プロジェクトでも主要な役割を担ったBCP委員会・工藤志敏さんに、当時の対応と今後の取組みについて聞いてみました。

 

 

▶第一弾:人事部編はこちらから

災害対策としてテレワーク勤務を開始。事前の想定からさらに踏み込んだ対応に。

―BCP委員会の活動内容と新型コロナウイルスの感染拡大をうけてどのような対応をされたのか教えてください。

 BCP委員会は災害などの緊急事態が発生した場合の事業継続計画をとりまとめる組織です。当社では首都直下地震や火災などと同様、パンデミックも以前から想定しており、普段から、マスクや消毒用アルコールなど衛生用品のチェックをおこなっていました。
 2020年1月末頃から新型コロナウイルス感染症の国内の感染者について報告がされたため、追加でマスクなどの用品を確保しはじめ、2月からはこれまでの計画に加えて新たな行動指針の作成にとりかかり、翌3月から運用を開始しました。
 また、BCP担当役員と人事部を交えて対応を話しあい、まずは従業員に正しい情報配信や注意喚起を促すなど、感染対策としてできることから取り組んでいくことにしました。
 行動指針は厚生労働省の情報を基に、当社の環境を踏まえて対応を6段階に分けています。現在(2021年3月)はこれに準じてフェーズ4として対策本部を立て、社長を本部長として全社的、組織的に動いています。

 

健康・安全確保を最優先するよう、従業員に理解を求める。

―部署によりテレワーク移行への対応は様々だったと思いますが、働きかけなどはされましたか?

 環境や業務の違いなどもあるため、全部署一斉にテレワークへ移行できたわけではありませんが、テレワークへ切り替えるために業務の見直しを各部門積極的に行ってくれたと思います。
 開発系の部署は業務面や環境面のハードルが少なかったので、いち早くリモートを開始しました。経理やサポートオフィス※1など物理的に出社が必要な業務がある部門は、出社日数を減らせるように業務の見直しを行っています。また、部門長と部員との間でテレワークへの意識の差があった部署には、BCPから部門長に、従業員の健康・安全確保を最優先し、業務調整をお願いしました。
 結果的に、昨年4月初旬には出社率は10%程度となり、会社全体としてスピード感をもって対応できたのではないかと思っています。

―オフィス出社率が約1割となっていますが、スピード感をもって対応し、スムーズに移行できた要因と、継続できている理由はなんだと思いますか?

 機動的に動けたのは前多社長のリーダーシップと、BCP担当役員の武井副社長が現場に寄り添い、一つ一つの課題に対して細かく判断していただいたことが大きかったと思います。「人事面やセキュリティ面などは従業員を信じて、実行し、問題点は走りながら解決しよう」という方針で、素早い判断・意思決定をしていただき、災害時において、それらがとても重要であるということは教訓になりました。
 また、それらをまとめていくプロジェクトチームが非常に頑張ってくれたこと、そして、従業員の理解と協力があって、スムーズな移行がすすんだと考えています。
 個別の要因としては、まず、従業員の健康・安全を最優先にし、自宅待機としたことです。その上で、自宅で業務をするための環境整備と支援について検討しました。環境面では通信環境や、子育てや介護、あるいは仕事のための部屋がない、といったことも含まれます。これに対し人事部やICT室※2がきめ細かく対応し環境整備に必要な補助金の支給や、テレワーク移行によりフロアを削減することで必要がなくなった椅子やモニターも譲渡することにしました。
 また、テレワークに移行するにあたり、従業員一人ひとりが、問題なくテレワーク下で自分の仕事をまわすにはどのような対策が必要かを、経営陣をはじめ各部門でより具体的に真剣に考えてきたことも、大きかったのではないでしょうか。

 

これからはテレワークがスタンダードに…!BCPで得た知見を参考に、制度の整備へ。

―テレワークスタンダード化プロジェクトについて、プロジェクト化した理由やメンバー構成を教えてください。

 これを機に「社会の働き方はテレワークが標準になるだろう」という、経営陣や現場の総意があり、緊急時ではなかなか整備できなかったITインフラや文書・決裁管理、業務マネジメントなど各分野の規定やセキュリティ、システム面をまとめていくためにプロジェクトが発足しました。
 非常時から平時へと移行するにあたり、緊急時の問題・課題、情報をスタンダード化の際に生かせるよう、メンバーはITインフラを担当するICT室、人事部、オフィス環境整備にかかわる総務部・サポートオフィスなど、BCP委員会の対策本部がそのままテレワークスタンダード化プロジェクトに移行しています。

―テレワークスタンダード化プロジェクトを推進するにあたり苦労したことはありますか?

 テレワークの整備を進めていくに従い、オフィスフロアを減らしてレイアウト変更をするなど、対応する範囲がどんどん増えていきました。一方で通常の業務もあるため、整備しながら運用し、また問題があればそれを解決し…。作りながら問題を解決し、もっと品質をあげていく、さらにスピード感を含めて求められる、という点は大変でした。

 

スタンダード化のその先。出社のメリットとテレワークの課題改善を考える。

―テレワークスタンダード化になり、今後の課題などはありますか?

 テレワークスタンダード化、と言ってもオフィスの出社がないわけではありません。ですから、オフィスに出社する場合は、そのメリットをより感じられるオフィス環境や、会社の方針、福利厚生などを整えていきたいと考えています。

―今後も継続してテレワークをするにはどのようなことが必要だと思いますか?

 業務の効率やコミュニケーションなど、テレワークにおいての課題や要望を継続的に吸い上げて、さらに整備していくことが大切だと思います。
 また、緊急時だけではなく、現在と将来を見据えて、「本当に必要な事か?」としっかりと状況を把握し、身のある整備をしていくことが重要ではないかと考えています。不定期であっても、プロジェクトのメンバーで集まる機会を設け、新たな課題などについて考えていく必要があると思います。

 

※1 全社の事務的なサポートやファシリティ管理を行う部門
※2 サーバおよびネットワーク・基幹システム(テレワーク環境など)の管理、パソコンの貸与、セキュリティ対策などを行う部門

コロナ禍をきっかけに、従業員の働きやすい環境を考える

 当社では、コロナ禍の緊急対応として全社的にテレワークへ移行したことをきっかけに、 緊急事態宣言下の現在、オフィス出社率は1割未満となっています(2021年3月)。  そこで今回、テレワークへの移行にあたって、大きな役割を担った部署へ移行時の苦労や導入後のメリット、課題などについてインタビューを行いました。...

 当社では、コロナ禍の緊急対応として全社的にテレワークへ移行したことをきっかけに、 緊急事態宣言下の現在、オフィス出社率は1割未満となっています(2021年3月)。
 そこで今回、テレワークへの移行にあたって、大きな役割を担った部署へ移行時の苦労や導入後のメリット、課題などについてインタビューを行いました。
 第一弾とし て、勤務制度の整備や導入後に従業員のヘルスケアのフォローをプロジェクトメンバーと連携しながら進めてきた、人事部の鷲頭有沙さんにお話を聞きました。
 テレワークへ移行したくてもなかなか踏み出せない企業が多いと言われる中で、当社が移行できたポイントは何だったのでしょうか?

緊急事態宣言下のオフィス出社率は1割未満。働き方を見直すきっかけに。

―新型コロナウイルス感染症の流行を契機に、従来のテレワーク制度をどのように見直したのでしょうか?

 当社では以前から月10日を上限とする在宅勤務制度を導入していましたが、介護や育児をされる方の支援として実施しているものでした。しかし、新型コロナウイルス感染症から従業員を守るというBCP対応として、2020年3月から全従業員を対象としてテレワークを導入しています。その際に、業務の見直しを行い、「テレワークでも仕事をすすめることができる」という気づきがありました。働く場所を会社や自宅など自身の状況にあわせて選ぶことで、個人のライフスタイルに合わせた働き方ができ、生産性向上にも繋がるのではないか?と感じました。 
 そのような背景からBCP委員会を中心に5月に「テレワークスタンダード化プロジェクト」を立ち上げ、10月には全従業員を対象に「自分自身の生産性を向上させ、多様な働き方を実現するために、テレワークを新たな働き方として活用してください」というメッセージのもと、テレワークを新たな働き方として選択できる制度を導入しました。
 また、これを機に10時~15時がコアタイムのフレックス制度からコアタイムのないスーパーフレックス制度に変更をいたしました。7時から22時までの間をフレキシブルタイムとし、業務開始時間を早めて夕方早く上がったり、子どもの帰宅時間にあわせて途中休憩をとり、その後また業務を行うなど、テレワーク制とあわせて多様な働き方を推進し、各自のパフォーマンスを発揮しやすい環境の整備を行っています。

―現在のオフィス出社の割合はどの程度でしょうか?

 月のトータル就業日数を分母として、そのうち出社回数が何回あるのか、という算出の仕方でオフィス出社率を計算しています。そのため、出張や営業先に外出している従業員の数値は反映されていませんが、それを抜いても9割以上の方は出社していないと認識しています。

 

苦労も多かったが、テレワーク導入の目的を見失わず、制度設計を行うことが重要!

―テレワーク制度を本格導入するにあたり、苦労した点はありますか?

 たくさんありました(笑)なかでも、細かい制度の内容を決めていくことは大変でしたね。
 制度の目的は「テレワークを活用することで、多様な働き方や生産性の向上を目指す」というものです。毎日出社することでパフォーマンスを発揮できる方もいれば、在宅で仕事をする方が生産性高く働ける方もいます。それを考えた上で、自宅以外の勤務場所をどこまで許容するか、その場合の条件をどう設定するかなど、テレワーク制度のルール決めについては経営層へヒアリングや、全社アンケートの結果を参考にしたり、人事部内、担当役員との検討をすすめ、ある程度余裕をもたせ制度設計を考えました。
 具体的には、テレワークにおける勤務場所を自宅、自宅以外の居宅、その他場所と区分し、「情報セキュリティが担保されていれば可とする」ことにしました。出社条件も、目安としては月に1~2回というメッセージは出してはいますが、必須ではありません。あくまで制度導入の目的にそって、ある程度従業員が選べるように、制限をかけすぎず、かつ、リスクを担保しながら設計をしたところが工夫したポイントだと思います。

―導入に反対の意見はありませんでしたか?

 経営層の意向もあり、また経営層とBCP委員会との合意を得てすすめており、会社として方針が決まっていたため、導入に対しての反対意見はありませんでした。「テレワークになるなら、私たちの事業/部門はこのように対応しなくてはけないよね」というような感じで、各部門で積極的に検討してくれていましたね。

 

テレワーク導入のメリットは、自分が最も活躍できる場所を選べること!

―テレワーク化によるメリットはどのようなものでしょうか?

 自分が一番働きやすくパフォーマンスを上げられる、活躍できる場所を選べるようになったというところがメリットだと思います。
 時間が有効に使えるようになった事はもちろんですが、一人暮らしの人が実家で一定期間、家族のサポートを受けながら勤務できたり、介護をしている従業員が遠方の実家と行き来しながらテレワークを活用したり、エンジニアからは集中して作業でき仕事がしやすくなったという声もあがっています。
 実際に「生産性があがっているか?」「ワークライフバランスが向上しているか?」については定期的にデータをとる必要があると考えているので、その点はモニタリングを継続的に実施していく予定です。
 また、人によってはテレワークがあわないという人もいると思います。緊急事態宣言があけて出社とあわせて活用することで、新たな問題点やメリットがみえてくると思いますので、それらを改善していくことで、もっとうまく活用できるようになるのでは、と考えています。

 

メンタルの不調や労働時間の管理。テレワーク導入で見えてきた課題とは?

―テレワーク化によって生じた課題があれば教えてください。また課題の解消にむけてどのようなことをされていますか?

 1点目はメンタルヘルス不調者の対策です。
 メンタルヘルス対策についてはマネジメント層からの意見も含め、孤独感や健康状態に課題があることが分かっており、改善策として、個人でセルフケアができる環境づくりと組織マネジメントの強化を実施しています。
 個人に向けては、保健師相談の相談窓口を明確化し定期的に周知を行ったり、心身の健康やセルフケアなどに関する情報発信や、コミュニケーション施策として社長をはじめ経営層と従業員が対話できる場としてオンラインバーなども開催しています。
 管理職に向けては、オンラインの場合のマネジメント実施方法の研修や、ストレスチェックの結果から自部門の課題を把握するための研修などを行っています。
 また、2020年度の新入社員は、オフィスに出社して仕事を行うことがなかなかできないため、交流の場を持つ必要があると考え、定期的にオンラインによる懇親会を実施するなどのフォロー対策も行っています。
 2点目は新しい働き方によって出てきた、労働時間の適正化対策です。自宅でいつでも仕事ができるため、自分で働く時間を管理しなければ長時間労働に繋がってしまいます。また、テレワークにより通勤がなくなったことやスーパーフレックスで勤務時間の調整ができるようになったことで、休暇をとらなくても自身のやりたいことができる時間が増え、年次有給休暇の消化率が下がってきています。
 解消策としては、毎月の残業時間の推移や、年次有給休暇の取得状況をチェックして、該当者とその上長にアラートメールを送っています。また、上長が部下の労働時間が把握しやすくなるシステムも導入しています。

―このような課題はどのように吸い上げているのですか?

 定期的な調査として全従業員対象で昨年7月にテレワークの勤務状況の現状把握と課題把握のための調査を行い、また、1月のストレスチェックの中にテレワークに関する設問も追加するなどして、心身の不調とテレワークの関連性の分析ができるように取り組んでいます。

―テレワーク移行後に従業員から要望や不満などはあがりましたか?

 ワーケーションや外国籍の社員からの海外でのテレワークの要望はありますが、それに伴うリスクや効果を考えて、慎重に検討して取り組んでいかなければならないと思っています。

 

迅速なテレワーク移行のポイントは、経営層と従業員が足並みを揃えること!

―社会的にテレワーク化がすすまない企業が多いと言われていますが、当社がスムーズに移行できた理由とは何だと思いますか?

 テレワーク制度導入に対する経営層の強い意向があったことと、2020年7月にテレワークの勤務状況の実態把握のための調査を実施し、調査結果からテレワーク制度導入に関する影響や、課題、メリットなどをデータで把握し経営層に提案できたことがポイントだったと感じています。
 また、テレワーク移行に向けて、現場のなかで業務の見直しを実施できていたからこそ、スピード感をもって対応できたのではないかと思います。

―テレワーク制導入を考えている企業に対してアドバイスがあれば教えてください。

 テレワークが自社にとってどのような影響があるのかは、その会社の事業や仕事内容によって違い、一概に上手くいく方法はないのかもしれません。
 全社規模で急に取り入れることは難しいと思うので、最初は協力してくれる部門などを募り、実験的に取り組んだ結果のデータから、課題やメリットを探って成功事例をつくる。そして定期的に経営層に報告するなど、地道な活動を積み重ねて導入をすすめていくことが望ましいのではないでしょうか。